Como 1907, molto più di una squadra: costruire un brand globale partendo dal Lago

Dalla Serie D alla Champions League in sette anni, mentre attorno alla crescita sportiva prendeva forma un progetto capace di trasformare il club in qualcosa di molto più ampio. Investimenti, comunicazione, territorio e diversificazione dei ricavi: così il Como sta costruendo un marchio internazionale senza rinunciare al legame con la città e con il suo Lago.

Il 4 aprile 2019, quando SENT Entertainment acquisisce il Como 1907, la squadra gioca in Serie D. Sette anni più tardi il club si presenta per la prima volta nella propria storia ai nastri di partenza della Champions League, dopo avere chiuso al quarto posto la Serie A 2025/26. In mezzo ci sono la risalita dalla Serie D alla Serie A, il ritorno nella massima categoria dopo ventuno anni, investimenti importanti sul mercato, la scelta di affidare a Cesc Fàbregas la guida tecnica e una crescita talmente rapida da rendere inevitabile l’attenzione internazionale. Fermarsi ai risultati, però, significherebbe raccontare soltanto la parte più evidente di ciò che è accaduto a Como negli ultimi anni.

La proprietà riconducibile alla famiglia Hartono dispone di risorse economiche enormi e sarebbe sbagliato descrivere l’ascesa del club come la favola romantica di una piccola società capace di sovvertire le gerarchie del calcio italiano senza ricorrere a investimenti considerevoli. Secondo una ricostruzione di Calcio e Finanza basata sui documenti societari, tra il 2019 e la fine del 2025 la proprietà ha immesso nel progetto circa 297 milioni di euro. Il dato economico serve a mettere la vicenda nella prospettiva corretta, ma non basta a spiegarla. Altri club europei hanno avuto disponibilità finanziarie analoghe o superiori senza riuscire a costruire un’identità altrettanto definita, né a creare in così poco tempo una relazione coerente tra progetto sportivo, attività commerciale e posizionamento internazionale.

La differenza sta soprattutto nel modo in cui quelle risorse sono state utilizzate. Il Como ha progressivamente smesso di considerare la squadra come l’intero prodotto aziendale e ha cominciato a trattarla come il centro di un sistema più ampio, nel quale convivono sport, retail, turismo, hospitality, contenuti, moda, tecnologia e attività immobiliari. Ryan Shelton, recentemente promosso Chief Business Officer di SENT Entertainment e Como 1907, ha descritto questa trasformazione come un progetto di lungo periodo, nel quale il club rappresenta il punto di partenza per sperimentare e sviluppare attività destinate progressivamente a estendersi oltre il calcio. La prospettiva dichiarata dalla società è costruire attività capaci di produrre valore durante tutto l’anno e di rendere il progetto meno esposto alla naturale volatilità dei risultati sportivi. Il calcio rimane il motore che genera attenzione, credibilità e partecipazione emotiva, mentre intorno vengono sviluppati prodotti e servizi destinati a pubblici differenti.

Dal Lago di Como nasce il posizionamento

Alla base della strategia c’è una considerazione persino ovvia, che per molto tempo nessuno aveva trasformato in un vero progetto industriale: il Como porta nel proprio nome una delle destinazioni italiane più conosciute al mondo. Il Lago possedeva una reputazione internazionale molto prima che la squadra tornasse in Serie A, legata al turismo, alla moda, all’architettura, all’ospitalità di alta gamma e alla presenza abituale di personaggi dello spettacolo e della cultura internazionale. Il club ha deciso di utilizzare questo patrimonio come elemento centrale della propria identità, anziché limitarsi a sfruttarlo come scenario per qualche campagna fotografica.

È un passaggio decisivo per comprendere tutto ciò che è venuto dopo. Il Como non sta cercando di imitare le grandi società europee, perché una competizione condotta sul loro stesso terreno partirebbe inevitabilmente da una posizione di svantaggio. Non possiede la storia internazionale del Real Madrid, la base globale di tifosi del Manchester United o la dimensione economica delle principali società della Premier League. Possiede però qualcosa che quelle società non possono acquistare: Como. Il luogo diventa quindi un elemento distintivo del prodotto e il Sinigaglia, costruito praticamente sulle rive del Lago, assume un valore che supera la propria capienza limitata e le difficoltà strutturali di un impianto quasi centenario.

Lo stesso Shelton ha spiegato che l’obiettivo consiste nel collegare il valore emotivo e aspirazionale del Lago a un ecosistema nel quale sport, ospitalità, turismo, media, vendita al dettaglio e cultura possano alimentarsi reciprocamente. È una strategia che parte dalle caratteristiche reali del territorio anziché applicare dall’alto un modello commerciale standardizzato. Nella strategia del club il Lago diventa quindi il principale elemento identitario, mentre il calcio rappresenta lo strumento più immediato attraverso cui costruire una relazione con quel territorio.

Questa impostazione ha conseguenze molto concrete. Una persona può conoscere il Como perché segue Fàbregas e la Serie A, ma può arrivarci anche attraverso una collaborazione con un marchio di moda, un contenuto dedicato al Lago, una proposta turistica o un prodotto di abbigliamento. Una volta entrata nell’ecosistema, può acquistare una maglia, visitare la città, assistere a una partita, utilizzare un servizio hospitality oppure continuare semplicemente a seguire i contenuti digitali del club dal proprio Paese. La relazione commerciale non dipende più necessariamente dall’esistenza precedente di un legame calcistico.

I numeri diffusi nel luglio scorso da Mirwan Suwarso aiutano a capire la portata del fenomeno, purché vengano letti per quello che sono: dati aziendali dichiarati dal presidente e non informazioni ricavate autonomamente da bilanci revisionati. Secondo Suwarso, nel corso della stagione il Como avrebbe accolto tifosi e visitatori provenienti da 196 Paesi, responsabili del 43 per cento dei ricavi da ticketing; il 49 per cento dei ricavi online arriverebbe dall’estero, mentre il 51 per cento di quelli domestici proverrebbe da fuori provincia. Le vendite complessive del merchandising starebbero inoltre crescendo a un ritmo triplo rispetto all’anno precedente e le divise da gara rappresenterebbero appena il 43 per cento dei ricavi del settore. Sono dati che, se letti nel loro insieme, descrivono bene quale mercato il Como ritenga ormai di avere davanti.

Il progetto sportivo e quello aziendale procedono insieme

Una strategia di marketing così ambiziosa avrebbe avuto vita molto più difficile se la squadra fosse rimasta nelle categorie inferiori. La crescita sul campo ha quindi avuto un peso determinante e la gestione sportiva ha seguito una linea coerente con il resto del progetto. La scelta di Cesc Fàbregas è probabilmente l’esempio più evidente. Arrivato inizialmente come calciatore nell’estate del 2022, lo spagnolo ha concluso la carriera sul Lago ed è entrato progressivamente nella struttura tecnica fino a diventare l’allenatore attorno al quale costruire il nuovo ciclo.

Fàbregas porta con sé una reputazione internazionale maturata tra Arsenal, Barcellona, Chelsea e nazionale spagnola, ma il suo contributo non si esaurisce nella riconoscibilità del nome. Il Como ha sviluppato con lui una precisa identità tecnica e ha orientato il mercato verso giocatori giovani, internazionali e potenzialmente valorizzabili. Gli investimenti sono stati consistenti, talvolta molto consistenti rispetto alle dimensioni storiche della società, ma non hanno seguito la logica della collezione di nomi celebri a fine carriera che ha caratterizzato altri progetti sostenuti da proprietà facoltose. L’età, il potenziale tecnico e il possibile valore futuro del calciatore hanno avuto un peso evidente nella costruzione della rosa.

Alcune operazioni rendono evidente questa impostazione. Nell’estate 2024 il Como investe circa 6 milioni di euro su Nico Paz, allora diciannovenne e ancora ai margini della prima squadra del Real Madrid, affidandogli immediatamente un ruolo centrale; nel gennaio successivo arriva dal Betis Assane Diao, anche lui a 19 anni, per una cifra indicata intorno ai 12 milioni, e nell’estate 2025 Martin Baturina, 22 anni e già una consistente esperienza internazionale con la Dinamo Zagabria, per un investimento indicato intorno ai 17-18 milioni di euro più bonus. Operazioni diverse per costo e punto di partenza, ma accomunate dalla ricerca di giocatori sui quali costruire valore tecnico nel tempo. Presentando Diao, lo stesso Fàbregas indicò il suo acquisto come un esempio della strategia del club di portare a Como giovani promettenti da sviluppare e far crescere. La stagione successiva ha offerto anche una fotografia piuttosto efficace di questa politica: nel 5-1 conquistato sul campo del Torino nel novembre 2025, tutte e cinque reti del Como furono realizzate da calciatori Under 23, con la doppietta di Jayden Addai e i gol di Jacobo Ramón, Nico Paz e Baturina.

Il risultato è arrivato rapidamente. Dopo la promozione del 2024, il Como ha chiuso al decimo posto la prima stagione in Serie A e al quarto la seconda, ottenendo nel maggio 2026 la prima qualificazione alla Champions League della propria storia. La contemporaneità tra crescita sportiva e costruzione del marchio è uno degli aspetti più interessanti del caso: la comunicazione non è stata chiamata a creare artificialmente interesse attorno a un progetto privo di contenuto calcistico, perché il campo ha continuato ad alimentare il racconto e ad aumentarne la credibilità.

Anche la presenza di personaggi come Thierry Henry nella compagine societaria ha contribuito alla dimensione internazionale, mentre l’ingresso di professionalità provenienti da settori differenti indica la volontà di trattare il club come un’impresa sportiva con competenze sempre più specializzate. Rhuigi Villaseñor, fondatore del marchio RHUDE ed ex direttore creativo di Bally, è diventato Chief Brand Officer; nell’agosto 2026 Alex Rasmussen, dopo esperienze commerciali in Ferrari, Milan e Copenhagen, è stato nominato Chief Revenue Officer. Nello stesso riassetto sono arrivati Simone Rovera dall’AS Monaco come Head of Integrated Communications e Takehiro Koizumi da Puma come Head of Business Strategy and Commercial Intelligence, mentre Alexia Gioacchini, Davide Benzoni e Andrew Jeronimo hanno assunto rispettivamente gli incarichi di Creative Director, Head of Marketing e Digital Marketing Lead. La struttura manageriale riflette così la stessa apertura internazionale adottata per la squadra e, soprattutto, assegna funzioni specifiche a comunicazione, creatività, marketing, sviluppo commerciale e analisi dei dati.

Una comunicazione che non arriva alla fine del processo

È probabilmente sul terreno della comunicazione che il progetto Como presenta gli aspetti più interessanti. In molte società sportive l’attività editoriale rimane ancora subordinata a ciò che accade sul campo: conferenze stampa, allenamenti, risultati, mercato, contenuti degli sponsor e qualche iniziativa dedicata alla community. A Como il lavoro sul brand entra invece nella definizione stessa del prodotto e precede, o quantomeno accompagna, le singole attività.

Il Lago compare con continuità nella produzione fotografica e video, così come la città, l’architettura, il design e le attività commerciali del territorio. Il racconto della squadra viene inserito dentro un immaginario più ampio e riconoscibile, con una qualità visiva che in alcuni momenti avvicina i canali del club alla comunicazione di un marchio fashion o turistico. Questo consente di intercettare pubblici che difficilmente sarebbero raggiungibili attraverso il racconto tradizionale di una società calcistica. E non è una direzione imboccata dopo l’arrivo in Serie A: l’impostazione territoriale caratterizzava i canali social già negli anni successivi all’acquisizione del 2019, quando il Como era ancora lontano dalla visibilità garantita dalla massima categoria.

Il risultato quantitativo è arrivato insieme a quello qualitativo. Karma Armani, che ha lasciato recentemente il ruolo dopo tre stagioni alla guida della funzione social, ha indicato in 4,8 milioni la crescita complessiva dei follower maturata durante il periodo che ha accompagnato il club dalla Serie B alla qualificazione in Champions League. Un dato che restituisce la dimensione raggiunta nel frattempo dalla presenza digitale del Como e accompagna, sul piano della comunicazione, la progressiva internazionalizzazione dell’intero progetto.

Interessante è anche la distribuzione della comunicazione tra i diversi soggetti del club, con i profili aziendali e quelli personali dei dirigenti che svolgono, sostanzialmente, funzioni differenti. Gli account ufficiali raccontano squadra, territorio, prodotti ed esperienze; Suwarso utilizza spesso LinkedIn per spiegare il progetto industriale, presentare dati e descrivere le strategie di internazionalizzazione; altre figure manageriali comunicano partnership e attività corporate. Si forma così una narrazione a più livelli, nella quale la società parla contemporaneamente al tifoso, al consumatore internazionale, all’azienda interessata a una partnership e all’industria dello sport.

Moda, merchandising e lifestyle

Il settore nel quale questa impostazione diventa immediatamente visibile è la moda. Il rapporto con adidas, le collaborazioni con RHUDE, l’ingresso di Villaseñor nella struttura societaria e la partnership con Brioni indicano una scelta precisa: l’abbigliamento del Como deve poter essere acquistato e indossato anche fuori dal contesto strettamente calcistico.

La collaborazione con RHUDE ha portato il marchio del club dentro un circuito internazionale che unisce streetwear e moda di alta gamma, fino alla presentazione di una collezione a Villa d’Este. Con adidas il lavoro sulle divise e sull’abbigliamento ha progressivamente assunto una dimensione lifestyle, mentre Brioni ha vestito la squadra nella stagione 2025/26 con capi realizzati appositamente. Il club ha inoltre ampliato progressivamente la propria offerta, dalle collezioni dedicate alla vela fino a Curva, collocata nella fascia premium.

Il lavoro sull’identità visiva passa anche attraverso il recupero della storia grafica del club. La Crest Collection sviluppata con adidas ha già riportato al centro stemmi utilizzati dal Como tra gli anni Cinquanta e Novanta, reinterpretandoli in chiave contemporanea; un percorso proseguito sulle divise e arrivato, nella stagione 2026/27, fino alla maglia Home. Al posto del marchio introdotto nel 2019, sul petto compare infatti un nuovo stemma ricamato che il club presenta come una reinterpretazione dell’iconico emblema degli anni Novanta, mentre sotto il colletto trova spazio la scritta “Semm Cumasch”, “Siamo Comaschi”. Più che una sostituzione completa dell’identità corporate, che continua a utilizzare anche il logo moderno, è un recupero selettivo dell’heritage applicato al prodotto: la storia del Como diventa materiale di design e viene inserita nella stessa strategia che prova a tenere insieme riconoscibilità internazionale e appartenenza locale.

La strategia permette di lavorare su fasce di mercato molto diverse. Il tifoso tradizionale può acquistare la maglia della squadra, il visitatore può portare a casa un prodotto legato alla città e al Lago, mentre un consumatore internazionale può essere attratto da una capsule collection indipendentemente dal proprio interesse per la Serie A. È proprio il dato comunicato da Suwarso sulla composizione delle vendite, con le divise che rappresenterebbero meno della metà dei ricavi complessivi del merchandising, a suggerire che questa diversificazione abbia cominciato a produrre risultati economici misurabili.

Il passaggio è rilevante anche dal punto di vista della sostenibilità del modello. Una maglia da gara segue inevitabilmente il calendario sportivo e viene sostituita ogni stagione; un marchio lifestyle può sviluppare collezioni con tempi, prezzi e distribuzione differenti. Il valore commerciale del nome Como viene così esteso oltre il prodotto tecnico e può raggiungere mercati nei quali la squadra, da sola, avrebbe ancora una penetrazione limitata.

Turismo e hospitality, il vantaggio che gli altri club non possono copiare

Se la moda amplia il pubblico potenziale, il turismo consente di sfruttare una condizione ancora più particolare: il consumatore internazionale è già sul territorio. Il Lago di Como richiama ogni anno milioni di visitatori e la società ha deciso di inserire il calcio dentro quell’offerta anziché aspettare che il turista scopra casualmente l’esistenza di una partita.

SENT Tourism nasce precisamente con questa funzione. Il tour operator collegato al progetto propone esperienze che combinano accesso alle gare, hospitality, soggiorni e attività sul territorio. L’offerta arriva a comprendere pacchetti premium con esperienze gastronomiche, incontri con i giocatori e itinerari culturali. Il matchday viene quindi inserito in una permanenza più ampia sul Lago e il biglietto dello stadio diventa una delle componenti del viaggio.

Dal punto di vista commerciale è un meccanismo particolarmente efficace perché aumenta il valore del singolo visitatore. Chi arriva dagli Stati Uniti o dall’Asia può acquistare il biglietto, utilizzare l’hospitality, soggiornare sul territorio, comprare prodotti ufficiali e, terminata la vacanza, mantenere il rapporto con il club attraverso i canali digitali. La presenza fisica di pochi giorni può quindi diventare l’inizio di una relazione molto più lunga.

Il Como ha applicato la stessa filosofia agli eventi. La Como Cup e il progetto Football on the Lake hanno trasformato la tradizionale preparazione estiva in un prodotto capace di coinvolgere tifosi, famiglie, turisti e attività cittadine, prolungando il periodo nel quale il calcio può generare presenze e consumo sul territorio. È una logica coerente con l’obiettivo dichiarato dalla società di superare la dipendenza dal calendario agonistico, senza perdere il legame con ciò che rende credibile l’intera operazione.

Dallo sponsor al partner

Anche la politica commerciale segue una direzione riconoscibile. Alcune delle partnership più recenti non si limitano alla tradizionale cessione di visibilità, ma inseriscono il prodotto o il servizio dell’azienda dentro l’esperienza del tifoso. Il caso di Canva è particolarmente indicativo. La piattaforma è diventata Official Creative Partner del Como e dal 13 settembre mette a disposizione centinaia di template ufficiali personalizzabili dai sostenitori. Al Sinigaglia è prevista inoltre la presenza permanente di un Canva Print Shop destinato agli ospiti hospitality, dove sarà possibile creare e personalizzare materiale durante il matchday.

L’aspetto più interessante dell’accordo, che Canva evidenzia come la prima partnership di questo tipo siglata con un club calcistico, è il modo in cui il servizio viene integrato nell’esperienza del tifoso. Il Como offre a Canva un ambiente nel quale sperimentare l’utilizzo della piattaforma nel calcio; Canva mette a disposizione del club uno strumento che consente ai sostenitori di produrre contenuti e oggetti personalizzati. La visibilità dello sponsor nasce così da un servizio che entra direttamente nella relazione tra società e pubblico.

Una logica analoga attraversa altre collaborazioni e permette al Como di proporsi alle aziende come laboratorio nel quale testare prodotti, tecnologie e forme di engagement. Lo stesso sito ufficiale del club, presentando la partnership con Canva, descrive ormai Como 1907 come parte di un ecosistema che comprende sport, retail, hospitality, media e turismo e fa esplicito riferimento al modello di Multi-Club Servicing. È qui che il progetto supera la valorizzazione commerciale del solo Como 1907: attraverso il modello MCS, competenze e servizi sviluppati all’interno dell’ecosistema vengono messi a disposizione anche di altre organizzazioni calcistiche. Il club comincia così a monetizzare non soltanto il proprio marchio, ma anche parte del metodo e delle competenze costruite attorno ad esso.

Essere globali senza perdere Como

La parte più complessa del progetto riguarda però il rapporto con la comunità locale. È relativamente semplice comprendere perché un marchio internazionale possa essere interessato ad associare la propria immagine al Lago di Como; molto più difficile è far convivere questa dimensione con le esigenze di chi seguiva la squadra in Serie D e considera il club parte della propria identità cittadina.

La tensione esiste ed è inutile nasconderla, così come alcuni elementi potenzialmente problematici, dalla prevalenza dell’inglese nella comunicazione internazionale alla presenza estremamente ridotta di calciatori italiani e di prodotti del vivaio nella prima squadra. Sono aspetti che alimentano il dibattito su quanto un club fortemente internazionalizzato possa cambiare senza indebolire il rapporto con la propria base storica.

La società ha cercato di intervenire su questo equilibrio attraverso iniziative rivolte direttamente alla città e alla provincia. Il lavoro della Fondazione Como ETS e del Community Team, il programma strategico Cumasch 3.0, le attività sociali e ambientali, le iniziative dedicate alle imprese locali e i progetti di coinvolgimento della comunità mostrano la volontà di mantenere un presidio territoriale mentre il marchio cresce all’estero. Nella stagione 2025/26 il club ha indicato cinque aree di intervento per le proprie attività ESG: uguaglianza e inclusione, contrasto al razzismo, tutela dei minori, accessibilità del calcio e protezione ambientale.

Il rapporto con i tifosi è emerso con particolare evidenza proprio alla vigilia dell’esordio in Champions League. Il Sinigaglia, adeguato durante l’estate ai requisiti UEFA e utilizzabile nelle competizioni europee con una capienza comunque limitata, era già esaurito. Suwarso e alcuni dirigenti hanno deciso di rinunciare ai propri posti in tribuna, mettendo complessivamente a disposizione 72 seggiolini per altrettanti sostenitori over 75 e invitando pubblicamente la comunità a segnalare i tifosi di lunga data che avevano seguito la squadra nelle diverse categorie. Il gesto arrivava dopo le discussioni provocate dal nuovo regolamento degli abbonamenti, che aveva introdotto criteri di presenza minima allo stadio per conservare il diritto al rinnovo e restrizioni alla cessione del posto ai sostenitori avversari.

Anche questa è comunicazione, naturalmente, ma sarebbe riduttivo liquidarla come una semplice operazione d’immagine. La scelta è coerente con il problema che il club deve affrontare: aumentare il valore commerciale di una domanda ormai internazionale senza trasformare il Sinigaglia in un luogo progressivamente inaccessibile alla propria comunità. È probabilmente su questo equilibrio che si misurerà una parte consistente della credibilità futura del progetto.

Lo stadio e la città dentro lo stesso sviluppo

Il Sinigaglia occupa una posizione centrale anche nella strategia di lungo periodo. Il suo valore deriva dalla collocazione e dalla storia, mentre capienza, infrastrutture e possibilità commerciali appartengono a un’altra epoca. Il progetto di trasformazione punta quindi a preservarne il rapporto con il Lago rendendolo contemporaneamente più adatto alle esigenze del calcio e dell’intrattenimento contemporanei.

La qualificazione alla Champions ha offerto una prima dimostrazione concreta. Durante l’estate sono stati realizzati lavori sulla Curva Ovest, sul terreno di gioco, sull’illuminazione, sulle aree media e sui servizi per ottenere l’autorizzazione UEFA ed evitare il trasferimento delle gare europee in un altro impianto. Mantenere la Champions a Como aveva evidentemente un significato sportivo per i tifosi, ma anche una coerenza commerciale: un progetto costruito sulla fusione tra squadra e territorio avrebbe perso parte della propria forza simbolica portando altrove le partite più prestigiose della propria storia.

La prospettiva futura è ancora più ampia. Il club immagina lo stadio come un luogo attivo oltre il giorno della partita e inserito in un sistema di servizi e intrattenimento collegato alla città. Suwarso ha utilizzato anche il paragone con Disney per spiegare il concetto: se il parco tematico rappresenta il luogo fisico nel quale il marchio Disney diventa esperienza, il calcio e il matchday dovrebbero svolgere una funzione simile dentro l’ecosistema Como. È una visione ambiziosa e inevitabilmente sottoposta ai vincoli urbanistici, istituzionali e sociali di un impianto inserito in una zona particolarmente delicata della città, ma chiarisce bene la direzione intrapresa.

La sostenibilità va misurata nel tempo

Definire il Como un modello già economicamente autosufficiente sarebbe prematuro. La proprietà ha investito molto e continua a farlo, mentre la crescita dei ricavi commerciali dovrà essere valutata su un periodo sufficientemente lungo. Anche la qualificazione in Champions modifica sensibilmente la capacità del club di generare ricavi e rende difficile separare, nell’immediato, l’effetto della strategia aziendale da quello prodotto dai risultati sportivi.

È però interessante osservare dove la società stia cercando la propria sostenibilità. L’obiettivo non sembra essere spendere meno, bensì costruire più fonti di ricavo e distribuire il rischio su attività differenti. Retail, turismo, hospitality, media, partnership, moda, gaming, servizi destinati ad altri club e sfruttamento dello stadio possono continuare a generare valore anche quando una stagione calcistica dovesse essere meno positiva. È precisamente il ragionamento illustrato da Shelton: la squadra deve restare il centro di gravità perché produce emozione, attenzione e credibilità, ma non può rappresentare per sempre l’unica fonte di valore.

Da questo punto di vista il vero esame arriverà probabilmente quando i risultati smetteranno di crescere con la stessa velocità. Finora il Como ha beneficiato di una combinazione quasi ideale: promozioni, ritorno in Serie A, calcio riconoscibile, qualificazione alla Champions e aumento dell’attenzione internazionale. Un marchio costruito per durare deve riuscire a mantenere interesse, ricavi e relazione con il pubblico anche quando il campo attraversa una fase ordinaria. È su quel terreno che sarà possibile valutare fino in fondo la solidità economica dell’ecosistema immaginato dalla proprietà.

Resta però un dato già osservabile. Il Como ha affrontato comunicazione e marketing come componenti della strategia aziendale e non come reparti incaricati di raccontarla a posteriori. La scelta dei partner, la produzione dei contenuti, il merchandising, il turismo, l’hospitality, gli eventi e persino alcune decisioni relative allo stadio rispondono a un’identità definita a monte. Questo evita quella frammentazione che spesso porta le società sportive ad accumulare sponsorizzazioni, campagne e iniziative ciascuna con un linguaggio diverso, affidando poi alla comunicazione il compito di ricondurle artificialmente sotto lo stesso marchio.

A Como il filo conduttore rimane il territorio. È probabilmente questa una delle scelte più interessanti compiute dalla proprietà, perché rende il posizionamento riconoscibile e difficile da confondere con quello di qualsiasi altro club. Un’altra società può copiare un format social, assumere un creativo proveniente dalla moda, sviluppare un’offerta hospitality premium o stringere una partnership tecnologica. Non può copiare il Lago di Como. Può però replicare il metodo, individuando nel proprio territorio, nella propria storia e nella propria cultura gli elementi sui quali costruire un’identità altrettanto riconoscibile. La società lariana ha preso una caratteristica che esisteva da sempre e l’ha trasformata in un vantaggio competitivo, costruendo attorno ad essa un linguaggio capace di parlare al tifoso comasco e a un pubblico che vive a migliaia di chilometri di distanza. È forse proprio questo l’aspetto del caso Como che può offrire gli spunti più interessanti al resto dell’industria calcistica: la capacità di riconoscere il valore di un patrimonio già esistente e trasformarlo in parte integrante del prodotto, della comunicazione e dell’esperienza costruita attorno al club. La dimensione internazionale del progetto Como, paradossalmente, dipende proprio da ciò che di più locale il club possiede.